Voyage au centre des organisations - Le pouvoir au centre de la question éthique

10 mars 2014

La question du pouvoir et de son exercice dans nos organisations est  centrale, pour toute réflexion ou action visant à favoriser « l’attitude éthique » dans toutes nos entreprises collectives. La sociocratie propose une façon pertinente et originale de traiter cette question.

Voyage au centre des organisations

Le pouvoir au centre de la question éthique

 

 

« L’attitude éthique »

 

Dans « Regards croisés sur l’éthique »[1], Claude Mouchot, président de l’ALEES à l’époque, signe l’introduction intitulée « L’attitude éthique : expression de ma liberté personnelle ». Il écrit :

 

 « Le fondement de notre démarche est indissociable de la question de la liberté et de la responsabilité de la Personne. »

 

Il explicite ensuite ce mot "Personne" de deux façons, qui renvoient l’une et l’autre à l’être humain en relation, une relation libre et responsable qui harmonise la conscience de son unicité et de son appartenance à un tout (société, collectivité…), qui unit dans l’expérience individualité et altérité.

 

Plutôt que de disserter sur l’éthique, Claude Mouchot cherche donc à clarifier les conditions d’une « attitude éthique ». Cette façon de faire qui met en avant la dimension fondamentalement personnelle de l’éthique me semble très opérationnelle et je voudrais mettre, respectueusement, mes pas dans les siens.

 

L’attitude éthique est indissociable de la liberté et de la responsabilité parce qu’elle implique un jugement et un choix. Un jugement pour reconnaître, dans une situation donnée, l’action qui semble pouvoir contribuer au bien : bien de la société, de mon entreprise, de mon équipe, de moi-même… Un choix pour s’engager dans la mise en œuvre de cette action et accepter d’en assumer par avance les conséquences.

 

Le jugement s’opère en fonction d’un cadre de référence – une vision du monde, de la personne, de la société – propre à chacun. Quoiqu’éminemment subjectif, ce cadre de référence ne nait pas de rien. Il s’inspire, consciemment ou inconsciemment, par appropriation, transformation ou rejet, de grands référentiels (ou de leurs caricatures populaires ou médiatiques). Ces grands référentiels sont religieux, philosophiques, idéologiques, culturels, juridiques, politiques ou économiques… Expliciter son cadre de référence, prendre conscience de ses influences, chercher à comprendre quelles visions du monde, de l’humain, sous-tendent les façons d’être et de penser de nos sociétés[2] alimente « l’attitude éthique ».

 

Ce cadre de référence n’est pas immuable. Il se nourrit de l’expérience, du partage, de l’étude et de la réflexion si je m’y réfère fréquemment pour tracer mon chemin, ou il s’étiole au contraire dans les profondeurs de la mémoire si j’oublie trop longtemps de l’interroger, selon l’importance que j’accorde à l’éthique dans ce qui fait mon quotidien.

 

 « Indissociable de la liberté et de la responsabilité de la personne. », « l’attitude éthique » est donc un questionnement permanent qui appelle un engagement, permanent lui aussi.

 

On peut alors s’interroger : nos organisations, publiques ou privées, marchandes ou non marchandes, peuvent-elles favoriser les comportements éthiques ? Chartes d’éthique souvent, formation à l’éthique plus rarement, sont les moyens le plus souvent invoqués pour cela. Mais ces moyens, qui peuvent être utiles pour sensibiliser chacun à sa responsabilité individuelle et expliciter un cadre de référence partagé[3], risquent fort de n’avoir qu’une efficacité réduite si la question du pouvoir dans nos organisations n’est pas abordée de front. A quel prix pourrais-je  avoir une « attitude éthique » dans mon organisation si elle ne favorise pas l’exercice de ma liberté et de ma responsabilité, et que je n’y ai pas d’autre possibilité que de me soumettre ou de me démettre, voire d’être démis ?

 

La question du pouvoir et de son exercice dans nos organisations est donc centrale, pour toute réflexion visant à favoriser « l’attitude éthique » dans toutes nos entreprises collectives. C’est ce que je voudrais faire apparaître maintenant, à grands traits, sans autre prétention que d’ouvrir quelques pistes à notre questionnement.

 

 

Ethique et pouvoir :

 

 « Tout le monde semble savoir ce qu’est le pouvoir, hormis les experts. Interminablement, ces derniers débattent des définitions du pouvoir et de quelle façon il diffère de l’influence, du contrôle, de l’autorité. Et pourtant ce concept ne semble pas présenter de difficultés pour le commun des mortels. »[4]

 

Le Toupictionnaire[5] propose du pouvoir les définitions suivantes :

 

·        Le pouvoir est la faculté, la capacité, la possibilité matérielle ou la permission de faire quelque chose.

·        Le pouvoir désigne la capacité légale de faire une chose, d’agir pour un autre dont on a reçu un mandat.

·        Le pouvoir est l'ascendant, l'emprise, la domination qui sont exercés sur une personne ou un groupe d'individus. Il peut être physique, moral ou psychologique. Il permet à un individu ou à un groupe d'appliquer, de faire exécuter ou d'imposer, éventuellement par la force, des décisions dans des domaines très variés (culture, économie, politique…)

 

Ces trois définitions me semblent suffisamment simples pour rejoindre le bon sens du « commun des mortels » et elles interpellent, à mon avis, les principales dimensions de la question qui nous occupe.

 

La première interpelle, de façon très directe, l’usage que je fais de mon propre pouvoir : c’est la question de l’usage de ma liberté et de l’exercice de ma responsabilité qui est ici posée. Est-ce que je fais ce qui est en mon pouvoir, pour contribuer, en fonction de mon cadre de référence éthique, au bien de l’entreprise, de ses clients ou usagers, de ses membres, de la société, du monde dans lequel elle s’inscrit ? Est-ce que je prends le risque, et jusqu’où, d’exprimer ce qui me semble juste et de proposer, de m’objecter, voire de m’opposer si besoin, à des choix qui me paraissent contrevenir à l’éthique telle que je la conçois ?

 

La deuxième définition interpelle l’usage que je fais du « pouvoir qu’on me confie ». Elle ne pose pas, à mon sens, de question de principe. Ce n’est pas une atteinte à ma liberté ni un déni de responsabilité que de confier une tâche à quelqu’un et de lui accorder l’autorité et les moyens nécessaires pour l’accomplir, pourvu que le ou les mandataires conservent les moyens d’un juste contrôle de l’exécution de ce mandat. D’un point de vue éthique, me semble-t-il, le mandat pose au titulaire la question de la conformité de la mission reçue à son éthique personnelle et la question de l’exercice du mandat conformément à son objet et dans l’intérêt des mandataires. Néanmoins, la quête du mandat, surtout s’il est assorti d’avantages en termes de prestige, d’autorité ou d’argent, peut devenir une occasion de lutte dans laquelle les principes éthiques peuvent être soumis à rude épreuve. C’est flagrant en politique mais aucune de nos organisations collectives n’en est préservée d’office.

 

La troisième définition pose des questions plus complexes. Si « L’attitude éthique est inséparable de la liberté et de la responsabilité de la personne. » peut-il être éthique d’imposer à quelqu’un, serait-ce pour ce que l’on estime être son bien ou le bien de l’entreprise, serait-ce au nom d’un mandat que l’on détient, de faire quelque chose auquel il ne peut se résoudre qu’en abandonnant sa liberté et sa responsabilité entre les mains d’un autre ? Si l’on veut être cohérent, il me semble que la réponse ne peut être que non. Contrairement au « pouvoir de » auquel nous renvoient les deux définitions précédentes, le « pouvoir sûr » pose un problème éthique majeur. Il faut ici bien s’entendre. Le « pouvoir sûr » n’est pas l’influence naturelle que nous exerçons les uns sur les autres, il n’est pas non plus le pouvoir fonctionnel et nécessaire du coordinateur d’une action sur la marche du processus de mise en œuvre ; il est domination d’une personne (ou d’un groupe) sur une autre personne (ou un autre groupe).

 

C’est pourtant un pouvoir qui peut être légal comme celui des actionnaires de décider seuls du devenir d’une entreprise, ou celui d’un syndicat de tenter d’imposer son point de vue par la grève, ou encore celui d’un PDG de décider seul d’une réorganisation générale de son entreprise, ou illégal comme celui d’un chef d’équipe de mal noter celui dont la tête ou les manières ne lui reviennent pas ou dont il craint la concurrence… C’est un pouvoir dont les enjeux véritables sont souvent masqués, qui se caractérise par une absence de dialogue entre « sujets », même si les intentions des parties, dans leurs cadres de référence respectifs, ne sont pas forcément malveillantes. C’est un pouvoir qui tue la relation et donc le questionnement et la responsabilité collective.

 

Depuis Crozier, « l’analyse stratégique et systémique étudie les comportements en organisation comme des comportements sociaux dont le sens s’explique en termes de relations de pouvoir entre acteurs dans l’organisation »[6]

 

Certes, et c’est un progrès de la sociologie des organisations. Mais dans quel but ? Pour mieux comprendre et contrôler ces relations de pouvoir et se donner ainsi un « pouvoir sur » elles ou bien pour penser l’organisation de façon telle que ces relations de pouvoir puissent se vivre et s’harmoniser en favorisant l’exercice du « pouvoir de » chacun ? Sans doute un peu des deux et dans des proportions variables selon les organisations.

 

Depuis le modèle mécaniste de l’organisation théorisé par Taylor, qui considère le travailleur comme un exécuteur de tâche qui n’a pas envie de prendre de responsabilité dans un processus de production qui est la raison d’être ultime de l’organisation, la recherche théorique et pratique sur la conduite des organisations a bien sûr évolué pour prendre en compte de plus en plus de paramètres de la complexité de l’humain.

 

Elton Mayo, père du mouvement des Relations humaines, milite pour la prise en compte des conditions de travail « immatérielles » ; Douglas Mac Gregor et sa Théorie Y postule que l’individu moyen placé dans des conditions adéquates, accepte et même recherche les responsabilités ; Kurt Lewin étudie les différents type de leadership et valorise la pertinence du leadership participatif ; Rensis Likert a poursuivi dans ce sens.et préconisé une organisation du travail par groupes qui permet de meilleures relations entre les membres ; puis la sociologie des organisations a approfondi encore l’analyse et élargi les dimensions à prendre en compte pour comprendre nos organisations et être à même de les conduire.

 

Pourtant, malgré tous ces travaux, l’éthique peine à trouver sa place dans nos organisations – et c’est d’autant plus vrai qu’elles sont grandes - parce que la question de l’exercice du pouvoir n’y est pas résolue. Pour Henri Mintzberg, « une forme de structure nommée bureaucratie mécaniste domine notre opinion sur la façon dont les organisations devraient être établies »[7].

 

Pour Gerard Endenburg, nos organisations traditionnelles ne sont pas sorties de la « dialectique maître / serviteur »[8] : au sommet, on décide, dans les étages, on exécute. Le pouvoir de décider vient d’en haut et descend par délégation successive dans la chaîne de commandement. Pour lui, ce processus demeure même si l’on s’attache à réduire le nombre des niveaux hiérarchiques et à introduire de la participation dans le management tant que l’on ne modifie pas la structure et les processus de prise de décision. Même après consultation, dans une structure hiérarchique traditionnelle la décision finale et la responsabilité de cette décision revient au « chef » et elle s’impose à tous[9].

 

Il a donc inventé, dans les années 70, et pour l’entreprise qu’il dirigeait, la méthode sociocratique de gouvernance. Si Gerard Endenburg, n’a pas mis en avant la question éthique dans l’exposé des motifs de sa méthode - l’intention affichée par cet ingénieur, chef d’entreprise, était de rendre son entreprise capable de s’auto-organiser - les principes d’organisation qu’il a formulés favorisent un juste exercice du pouvoir et donc une « attitude éthique ».

Pour favoriser l’exercice du « pouvoir de » et réguler les tentations de « pouvoir sûr », Gerard Endenburg[10]  a structuré dans son entreprise une organisation qui favorise l’équivalence entre tous les membres.

 

Pour cela, il a considéré que la structure hiérarchique traditionnelle, adéquate pour mettre en œuvre des décisions stratégiques, était inadaptée pour les prendre et devait être complétée par une structure spécifique qui permette à chacun de prendre part à toute décision qui oriente ou modifie durablement le fonctionnement de l’équipe à laquelle il appartient. Cette structure de prise de décision stratégique est constituée de cercles semi-autonomes inter-reliés à l’intérieur desquels 3 niveaux hiérarchiques consécutifs sont représentés. Cette façon de faire favorise l’exercice d’une participation libre et responsable de chacun à la définition des objectifs et des modalités de fonctionnement de son équipe articulés à ceux de l’entreprise. Elle favorise l’expression du pouvoir légitime de chacun au service du projet collectif et l’appropriation de ce projet.

 

A l’intérieur de ces cercles, les décisions se prennent sur la base du consentement des membres, c'est-à-dire qu’aucune décision ne peut être prise si l’un quelconque des membres du groupe y oppose une objection argumentée et raisonnable. Cette règle favorise l’impossibilité pour quiconque dans le cercle de se trouver en situation de devoir abandonner sa liberté et sa responsabilité entre les mains d’un autre. Elle permet aussi, dans le dialogue et la confrontation si besoin, de poser les limites, pas toujours faciles à discerner, entre l’exercice d’un pouvoir légitime et nécessaire « le pouvoir de » et le « pouvoir sur » qui est domination illégitime.

 

Enfin, à l’intérieur de ces cercles les mandats sont attribués par consentement sur la base d’une élection sans candidat à l’issue d’une discussion ouverte entre les membres du cercle. Le cercle mandant est aussi l’instance de contrôle de l’exercice du mandat par le mandataire. Cette façon de faire favorise l’exercice d’un juste contrôle sur l’exécution des mandats et constitue une méthode d’attribution des mandats qui déjoue les luttes occultes de pouvoir.

 

A l’usage, dans de multiples organisations en Hollande depuis plus de trente ans, la méthode a montré qu’elle produit outre un accroissement de la satisfaction de leurs membres, une augmentation notable de leurs capacités de production, d’innovation et d’adaptation.

 

Dans ce modèle, chaque membre de l’organisation est considéré comme un sujet appelé à influencé le fonctionnement de celle-ci est non comme un objet – rouage du processus de production. L’organisation lui propose une place pour exprimer sa liberté et prendre ses responsabilités, conditions favorables à « l’attitude éthique ».

 

Bien entendu, la sociocratie, pas plus qu’aucun autre outil ou méthode de management, ne peut à elle seule garantir « l’attitude éthique » qui nous l’avons dit, est fondamentalement personnelle. Mais en mettant le focus sur la question du pouvoir dans une entreprise collective et en proposant une méthode pour une gestion intelligente et une régulation transparente des besoins d’influence légitime des membres, le travail de Gerard Endenburg incite à s’interroger sur la gouvernance et le management de nos organisation si nous voulons que « l’attitude éthique » n’y soit pas l’apanage de quelques saints ou héros.



[1] publié par l’ALEES et disponible en téléchargement sur son site internet

[2] Lire ou relire par exemple « La théorie économique dominante : image fausse et immorale de la société » par Claude Mouchot au chapitre 14 de Regards croisés sur l’éthique.

[3] Si c’est leur véritable but et qu’ils ne sont pas seulement des instruments de propagande.

[4] Henry Mintzberg au  chapitre 1de Le pouvoir dans les organisations – Editions d’organisation 2003

[5] http://www.toupie.org/Dictionnaire/pouvoir.htm

[6] Michel Foudriat – Sociologie des organisations  page 148. – Pearson Education France 2011

[7] Henri Mintzberg : « Le management – voyage au centre des organisations » - Eyrolles . Editions d’organisation

[8] La sociocratie : les forces créatives de l’auto-organisation – Gerard Endenburg et John Buck – traduction Gilles Charest

[9] J’ai eu l’occasion de demander il y a peu à un cadre dirigeant d’une de ces grandes entreprises qui ont connu des suicides au travail comment une telle dérive avait été possible ? Comment se faisait-il que dans la chaine de commandement personne n’ait pu prévoir ou au moins signaler les conséquences néfastes des décisions ayant conduit les personnels à de telles extrémités. Je n’ai eu pour réponse qu’une seule phrase : « Vous savez, nous sommes légitimistes, ce que le chef a dit, on le fait ». D’une autre manière, Francis Nart, Chef d’entreprise membre du CJD, relevait cette difficulté lors du Café éthique du 11 septembre 2012, disant en substance que « l’image que nous avons du Chef est celle de l’instituteur de l’école primaire »

[10] Ceux qui voudraient en savoir plus sur la sociocratie pourront se reporter sur le site de l’ALEES au résumé du café éthique du 27 mars 2012 ou mieux encore à la présentation de la méthode par Gerard Endenburg et John Buck suscitée.

 

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